企業インタビュー

個店主義から、本部管理への転換で成功。「日本一の企業」へ歩みを進める〜ダイニングファクトリー・人見洋二郎社長

2017年07月05日

最初のお店は、売り上げが150万円ほどで利益は約30万円。それも僕が店に立つことで、ようやく利益を出している状態でした。2店舗目はライブができるダイニング、続く3店舗目のカフェも利益が出るほどではありませんでした。表向きは3つも店を経営している経営者だったのに、常にカツカツでした。

ようやく得たヒットと、多店舗展開の展望

【Q】そういった厳しい状況が、どこで変わるのでしょうか。

4店舗目に初めて借り入れをして和食居酒屋の『akari-ya』という店を作りました。これまでよりも内装やメニューを作りに費用をかけて、料理人も入れてという、いわゆるちゃんとした店です(笑)。

170704_diningfactory_07

これがヒットして、月間100万円ほど黒字が出るお店になりました。さらに、その店で得た資金を元に『九州男児』というモツ鍋の店を作ったところ、こちらも月間200万円の黒字が出る店になりました。

僕の場合少しでも利益が出ると、あとはもう拡大させたくて仕方ないんです。これまで1店舗500万円でお店を作ってきたので、その金額での出店のノウハウはあります。その後は2ヶ月に1店舗のペースで店を出すようになりました。

実はその時点ではまだ会社勤めだったのですが、『九州男児』を福島県の郡山に出店するときに、さすがに通うことができなくなって会社を辞めました。31歳のことです。

【Q】その後、店長に店の経営を任せる方針で出店をされます。その狙いは?

170704_diningfactory_03

飲食業において本部というのは、直接的な売上を生みません。本部運営そのものに多額のコストが掛かってしまうので、それならばいっそ本部を持たずに、店長に好きなことをやらせる個店主義にしようと。そのほうが店長も自由で楽しそうですし、そのことが新しいお客様を呼ぶという好循環がありました。また、意思決定の早さもメリットですね。

店長は本当に何をしても良かったのです。仕入れ業者の選定から、メニューの内容、改変の時期、広告出稿からアルバイト採用、さらにP/L管理(損益計算書の管理)まで任せました。いわゆるひとり社長です。このやり方で、全国30県に70業態95店舗まで店が増えていきました。

個店主義でぶつかった壁と経営方針の転換

【Q】お店を増やすなかで、どんなことが起きたのでしょうか?

30店舗ぐらいまでは、活気もあり、自分の店を好きな様に経営したいという店長が多く、僕との距離感も近かったのです。それが、50店舗を超えたあたりから「やりたいことなんてありません」という店長が増え始め、70店舗くらいになると、半数以上が上からの指示や方針を求めるタイプの店長になってしまいました。当然ですが業績も悪化しました。


BtoBプラットフォーム 受発注

企業インタビュー バックナンバー

おすすめ記事

関連タグ





業務用食品、衛生関連資材の購入は、BtoBプラットフォーム商談 eSmartで!会員登録無料・今なら3500ポイントプレゼント!

メルマガ登録はこちら
フーズチャネルタイムズ 無料購読はこちら